某大型金融企業的呼叫中心坐落在深圳，負責該公司全國客戶的電話服務工作。呼叫中心現有人員近200人，由于服務項目較多，對人員的技能要求各有側重。該呼叫中心比較重視績效管理和員工激勵，中心近20個崗位都有各自的KPI考核體系，考核的結果與績效工資直接掛鉤（績效工資占到工資總額的30%），而且每月的績效考核結果還按照個人在整個團隊中的排名分成A、B、C、D、E五個等級，考核等級與半年度調薪及升職等緊密相關。但各種激勵措施基本上都是針對個人，導致各崗位都非常關注自己的績效考核指標完成情況，而對整個團隊的情況關注較少。由于該呼叫中心的業務比較復雜，各個項目之間需要互相配合、支援，最常見的情況就是A項目（呼入項目）突然瞬間電話量大增，需要B項目（呼出項目）成員進行支援接聽A項目電話時，但B項目負責人往往會找出一大推理由拖延或拒絕進行支援，因為去支援A項目就必然會導致B項目的績效指標完成情況受到影響。由于話務高峰具有突發性特征，對支援人員的時效性要求很高，但在以個人考核為中心的體制下，所有人都是只關注自身利益，而忽略了團隊的整體利益。
在這種管理模式運營了近二年后，該中心管理層決定將部分資源以團隊激勵的模式進行投放，團隊激勵分為二個方面：
第一方面：呼叫中心每月選擇四個績效指標作為整個呼叫中心的團隊目標，只有這四個指標全部達成，則該呼叫中心全體人員都享有當月的團體獎金；
第二方面：對現有KPI指標體系進行調整，都按比例增加了團隊績效完成指標，其中基層員工的KPI指標調整為呼叫中心整體指標+個人崗位績效指標模式，管理人員則為呼叫中心整體指標+所在團隊關鍵指標+個人崗位績效指標，團隊指標占個人績效總分約為10%-30%不等。
